Новое поколение венчурных структур и подразделений только встает на ноги, однако его роль в развитии материнских компаний уже сегодня весьма значительна. Чем это поколение бизнес подразделений отличается от предыдущего и что необходимо делать менеджерам, чтобы добиться успеха?

Анализируя отличительные признаки таких подразделений можно выделить три типа венчурного бизнеса:

• совершенно новый для материнской корпорации
• развивающийся в дополнение к основному бизнесу
• позволяющий найти иное применение разработанным ранее технологиям

Главное для руководителей предприятий - не распылять усилия и средства, а сконцентрировать ресурсы на тех направлениях, которые вписываются в рамки четко определенной корпоративной стратегии.

В последнее время стремление крупных корпораций к росту заставило их изменить взгляды на перспективность подразделений, развивающих новый венчурный бизнес. Эти подразделения «выращивают» с нуля различные компании, чтобы занять нишу на новых рынках, испытать и внедрить всевозможные нововведения. При этом венчурный бизнес создается внутри корпорации - в чем и состоит отличие модели новый венчурного бизнеса от дочерних венчурных компаний, инвестирующих в предприятия и занимающихся поиском предпринимательских бизнес идей вне материнской структуры.

Эта модель не является открытием - многие ее разновидности применялись еще в 1970-е годы. Однако бизнес подразделения, созданные в Coca-Cola, First Data, J.P. Morgan Chase, McDonalds, Mellon Financial, Nokia и других компаниях, отличаются от своих предшественников как принципами устройства и управления, так и характером деятельности. Они полностью отделены от основного бизнеса, поэтому могут сосредоточиться на венчурном предпринимательстве как таковом, не испытывая давления со стороны других подразделений. Кроме того, материнские компании обеспечивают «птенцам» нового венчурного бизнеса удачный старт, предоставляя им возможность пользоваться корпоративными ресурсами, скажем предоставляя доступ к клиентам и инфраструктуре.

Оправдывают ли на практике надежды, возлагаемые на новые венчурные бизнес подразделения? В конце концов, они создавались, как правило, в годы подъема экономики, когда венчурные компании были широко разрекламированы, а стоимость новых фирм и выделившихся из больших корпораций бизнес-единиц стремительно росла. Теперь же чары первопроходцев потеряли свою силу и серьезные риски стали неприемлемы для новичков рынка.

Попробуем кратко ответить на этот вопрос. Представляется, что организация новых венчурных бизнес подразделений отнюдь не дань моде. Опыт многих корпораций свидетельствует, что хотя данная модель во многих отношениях является незрелой, она уже выполняет свое предназначение, стимулируя рост материнских структур.

За последние несколько лет специалистами был не только изучен опыт более чем 30 компаний, организовавших или организующих новые венчурные бизнес подразделения, но они также приняли участие в разработке планов их создания и деятельности. И что касается развития новых направлений бизнеса, некоторые уже достигли первых весьма впечатляющих результатов. Например, новое венчурное бизнес подразделение корпорации Lucent Technologies, появившееся на свет еще в 1996 г., образовало 35 венчурных предприятий. Три из них уже «стали взрослыми» - они успешно провели первоначальное открытое размещение акций (IPO) или были проданы другой корпорации. Внутренняя норма рентабельности этого венчурного бизнес подразделения достигла 80%.

Специалисты полагают, что новые венчурные бизнес подразделения играют весьма значительную организационную роль, действуя в качестве катализатора развития материнской корпорации и способствуя раскрытию ее потенциала в созидании нового бизнеса. Словно магнит, они притягивают специалистов с предпринимательским талантом, которых нередко не хватает в крупных компаниях. Такие сотрудники способны создавать во внешней среде особые «сети», привлекая финансовые ресурсы, технологии и опыт ведения венчурного бизнеса. Несколько ключевых сотрудников нового венчурного бизнес подразделения одной из финансовых фирм позднее перешли на должности менеджеров в основном бизнесе компании.

Впрочем, не все венчурные бизнес подразделения работают одинаково хорошо. В то время как некоторые из них становятся лидерами в своей группе, другие топчутся на месте или вовсе терпят крах. Необходимо отметить, что отличительными признаками первых являются способность сосредоточиться на ограниченном числе направлений и использование определенных принципов управления деловыми процессами. Менеджеры могут выбрать любой из трех видов венчурного бизнеса - совершенно новый для материнской корпорации, расширяющий палитру предложений, которые разработаны ключевым подразделением, или бизнес, основанный на новом использовании возможностей и технологий материнской структуры. Но если они будут заниматься всем подряд, то в итоге им придется иметь дело со смешанным бизнес-портфелем, и не исключено, что требования к управлению его компонентами окажутся противоречивыми.

Совсем другое поколение ВЕНЧУРНЫХ БИЗНЕС подразделений

В большинстве случаев современные венчурные бизнес подразделения имеют весьма отдаленное сходство со своими предшественниками, основанными в 70-х, 80-х и даже середине 90-х годов. По сути, они прошли путь от функционирующего в рамках крупной корпорации центра разнообразной предпринимательской деятельности до специализированной организации, которая обслуживает специфические потребности роста материнской структуры. Кроме того, в настоящее время венчурные бизнес подразделения используют преимущества создавших их фирм не так, как раньше.

Венчурные бизнес подразделения первого поколения в целом работали как механизмы, стимулировавшие возникновение множества различных идей - либо на семинарах для персонала, либо в ходе конкурса бизнес-планов. Бизнес идеи оценивались и, в случае признания их перспективными - финансировались. Руководство рождающимися инициативами и их внедрение осуществлялись исключительно работниками компании, обычно с участием авторов инноваций.

Однако результаты этих усилий по большей части оказывались неутешительными. На конкурсах и семинарах редко вырабатывались хорошие предложения. Сотрудниками венчурных структур, как правило, становились эксперты исследовательских отделов, которым не хватало как умения выстраивать бизнес, что необходимо для претворения бизнес идеи в жизнь, так и способности создавать внутрифирменную сеть для обеспечения своего подразделения требуемыми ресурсами. Кроме того, венчурные бизнес подразделения первого поколения часто не вписывались в обширные программы роста материнских корпораций. В итоге многие из них были ликвидированы.

Сегодняшняя модель организации венчурного бизнеса выглядит совсем иначе и гораздо больше ориентировано на процесс создания бизнеса. Большинство венчурных бизнес подразделений располагается в штаб-квартире организации и подотчетно генеральному директору. Обычно такими подразделениями руководит небольшая команда из шести-десяти портфельных менеджеров, часть которых приходит из материнской структуры, а часть - извне. Присутствие «своих» обеспечивает доверительное отношение высшего руководства к венчурной структуре - они обладают знанием внутрикорпоративных реалий и способностью направить имеющиеся ресурсы на развитие самых перспективных сфер бизнеса. Пришедшие со стороны менеджеры, например из инвестиционных банков или консультационных фирм, дают «свежую кровь» - новые навыки и опыт, новый взгляд на состояние дел и новые связи. Например, Kit Needham, один из директоров нового венчурного бизнес подразделения Mellon Financial, пришел из банковской структуры, а его коллега Steven Heyer из Coca-Cola ранее был президентом и исполнительным директором Turner Broadcasting System.

Имеются и другие отличия. В наше время портфельные менеджеры не ждут появления «фонтана» бизнес идей, чтобы выбрать из них самые подходящие. Сегодня они сами отправляются на «охоту». Они ведут поиск бизнес идей в строго определенных областях и обладают необходимыми деловыми качествами, чтобы отобрать наиболее интересные варианты.

Так, сотрудники венчурного бизнес подразделения компании Capital One Financial занимаются изучением клиентской базы данных, включая информацию об использовании кредитных карт, для разработки новых финансовых инструментов и услуг, а также формирования маркетинговых альянсов. Их коллеги из другой финансовой корпорации анализируют потребности клиентов, которые пока не удовлетворяются основными бизнес подразделениями материнской компании и другими фирмами.

Отыскав хорошую бизнес идею, современные менеджеры не стремятся, как их предшественники, к ее немедленному внедрению. Они оттачивают и развивают ее, внедряя постепенно, шаг за шагом, с учетом мнений внутренних и внешних экспертов. Таким образом, применяемый ими подход подразумевает большее число итераций, чем прежде. Кроме того, если ранее руководители венчурных структур пытались выстраивать новый бизнес исключительно изнутри корпорации, то сейчас принято приобретать небольшие фирмы для ускорения развития перспективных направлений.

Наконец, новые венчурные бизнес подразделения первого поколения позволяли «цвести всем цветам» и реализовывали широкий набор идей. Теперь же, как правило, создается бизнес-портфель, объединяющий взаимосвязанные инвестиции. Например, в Coca-Cola венчурное предпринимательство развивается на базе действующей в корпорации системы доставки продукции - некоторые предприятия используют созданные специалистами материнской компании технологии охлаждения, другие превращают огромную дистрибьюторскую сеть в солидную стартовую площадку для различных видов перспективного бизнеса.

ВЕНЧУРНЫЕ БИЗНЕС подразделения - значение специализации

Менеджеры наиболее успешно работающих венчурных бизнес подразделений нынешнего поколения концентрируют усилия на определенных направлениях деятельности. В результате исследования были выявлены три главных типа таких бизнес стратегий, это:

• создание совершенно нового для материнской фирмы бизнеса
• разработка новых товаров или услуг, которые позволяют укрепить рыночные позиции главных подразделений
• использование интеллектуальной собственности корпорации для развития самостоятельных венчурных предприятий в непрофильных рыночных сегментах, нередко в союзе с внешними партнерами

Проницательные руководители выбирают бизнес стратегию, отвечающую специфическим потребностям роста материнской структуры. Примерно в половине случаев применяется стратегия первого типа. Например, венчурное бизнес подразделение химической компании исследует свойства веществ биологического происхождения, на основе которых возможно производство перспективных товаров. Такой путь обычно выбирают фирмы, ключевые подразделения которых не могут самостоятельно найти новые возможности для роста из-за чрезмерной увлеченности проблемами внешних угроз или повышения эффективности внутренних бизнес-процессов, либо вследствие того, что их деловая культура поддерживает привлечение дополнительных интеллектуальных ресурсов.

Ряд венчурных структур специализируются на создании товаров или услуг, которые впоследствии войдут в основной ассортимент. Так, в одной из финансовых корпораций венчурное бизнес подразделение занимается анализом долгосрочных социально-экономических тенденций и будущих событий, способных оказать существенное влияние на состояние финансового сектора, таких как изменения в демографической структуре и возможная приватизация системы социального обеспечения США. Эти исследования позволяют представить горизонты, открывающиеся перед ключевыми подразделениями. Первые успехи уже достигнуты - в одно из операционных отделений фирмы вошло перспективное венчурное предприятие, а другое получило технологию, разработанную недавно созданной венчурной компанией.

Подобная бизнес стратегия используется в тех случаях, когда основной бизнес компании нуждается в защите от конкурентов, нацелившихся на захват смежных сегментов рынка, или необходимо выявить варианты, которые возникают на пересечении сфер деятельности крупных корпораций.

Наконец, все большее число венчурных бизнес подразделений занимаются, по сути, тем, что выводят на новую ступень традиционный процесс лицензирования. Не довольствуясь получением лицензий на применение той или иной технологии или оборудования, они развивают соответствующий бизнес с нуля, нередко в сотрудничестве с внешними партнерами, и в результате получают немалую отдачу от считавшихся неприбыльными капиталовложений. Через один-два года такие подразделения добиваются возврата средств, вложенных в новые венчурные компании, а затем продают их другим корпорациям, наделяют самостоятельностью или образуют на их базе совместные предприятия.

В качестве примера можно рассмотреть Delphi Technologies, где венчурное бизнес подразделение компании поставляет автомобильные узлы для крупных автопроизводителей. Вместе с рядом других венчурных структур она организует независимые фирмы, которые внедряют в коммерческих целях технологии автомобилестроения на рынках телекоммуникационного оборудования и бытовой электроники.

При выборе какой-либо из трех описанных бизнес стратегий требуются определенные способы поиска инвестиций и варианты финансирования венчурных предприятий, различные подходы к использованию потенциала материнской корпорации и различные стратегии выхода из бизнеса.

Специалисты столкнулись с таким явлением - менеджеры каждого пятого венчурного бизнес подразделения, считая, что сила венчурного предпринимательства состоит в диверсификации, пытаются преследовать сразу несколько стратегических целей. На практике получается, что хотя они и в состоянии самостоятельно вести бизнес по двум не связанным между собой направлениям, однако подобное распыление сил заставляет их искать компромисс между совершенно разными требованиями к управлению. Компании, выводимые на рынок «гибридными» венчурными бизнес структурами, растут медленно или не растут вовсе, а талантливые специалисты, которых привлекают к руководству этими фирмами, испытывают разочарование и зачастую увольняются.

Более того, менеджеры смешанных венчурных бизнес подразделений «жонглируют» инвестиционными возможностями, не имеющими стратегической взаимосвязи. Одна из таких «гибридных» венчурных бизнес структур придерживалась принципа «пусть расцветают тысяча цветов» теперь переживает трудный период. Ей приходится закрывать или продавать созданные предприятия, которые не вписываются в стратегическую программу роста материнской компании.

Примерно половина из исследованных венчурных бизнес подразделений превосходит остальные в концентрации ресурсов и управленческого внимания на новых видах бизнеса, соответствующих четко определенной корпоративной стратегии. Подобные специализированные структуры могут похвастаться конкретными результатами. Созданные ими венчурные компании уже представляют или скоро будут представлять реальную ценность для потенциальных покупателей.

Наконец, 30% рассмотренных подразделений были образованы совсем недавно, а потому оценивать их достижения еще рано.

Крупные фирмы могут идти тремя путями одновременно, создав три специализированных венчурных бизнес подразделения. Так, Delphi образовала два подразделения, занимающих одинаковые позиции в корпоративной иерархии. Одно из них, Delphi Technologies, развивает совместно с внешними партнерами бизнес на базе интеллектуальной собственности, а другое - New Markets - новые направления бизнеса для использования в материнской фирме.

Проектирование нового ВЕНЧУРНОГО БИЗНЕСА

Опыт специалистов свидетельствует, что планируя организацию нового венчурного бизнес подразделения, корпорации сосредотачиваются на решении двух вопросов - перед кем оно будет отчитываться и сколько сотрудников следует привлечь. В результате проектирование управленческой структуры чрезмерно упрощается.

Новый ВЕНЧУРНЫЙ БИЗНЕС как совершенно новый бизнес

Компания, создающая подразделение для развития нового венчурного бизнеса, должна обеспечить ему поддержку со стороны производственных менеджеров. Все усилия окажутся бесплодными, если материнской корпорации не удастся мобилизовать персонал, активы, каналы снабжения и продаж, необходимые для предоставления своему детищу шансов на успех на уровне выше среднего.

Однако в некоторых компаниях производственные менеджеры не имеют достаточной мотивации, чтобы оказывать помощь венчурному бизнес подразделению в информационно-технологическом обеспечении и установлении контактов с клиентами и партнерами, например дистрибьюторами. Успешно действующие корпорации, напротив, применяют структурированную систему стимулирования, в результате чего выигрывают не только венчурная команда сотрудников, но и ключевые акционеры материнской фирмы.

Например, крупный медицинский центр в одном из штатов США действует так - если руководители нижнего звена сотрудничают с венчурным бизнес подразделением, они вознаграждаются за доходы, полученные в результате совместной деятельности, и не штрафуются за понесенные в связи с этим расходы.

При создании совершенно нового для материнской компании бизнеса возникает необходимость в образовании альянсов с внешними партнерами для компенсации недостатка опыта и информации об особенностях рынка, а также для управления финансовым риском, присущим венчурному предпринимательству. Одна из исследованных консультантами фирм попыталась в нарушение этого принципа ограничиться использованием опыта своих сотрудников в сфере информационных технологий. Через несколько месяцев выяснилось, что они не в состоянии обеспечить необходимые для выхода на рынок масштабы бизнеса и скорость его развертывания.

А вот корпорация Lucent Technologies сделала ставку на партнерство с финансовыми компаниями, которые обладали необходимыми знаниями в специфических областях венчурного бизнеса. Кроме дополнительного капитала финансисты принесли с собой опыт оценки новых предприятий, свои таланты, а также связи с потенциальными поставщиками, контрагентами и потребителями.

Менеджеры любых венчурных бизнес подразделений, в особенности тех, которые создают совершенно новый бизнес, обязаны подвергать потенциал каждого компонента своего портфеля регулярной переоценке. Их задача - построить в выбранных сегментах рынка платформы будущего роста, т.е. сделать серию небольших инвестиций, способных со временем превратиться в масштабный бизнес. Для крупной корпорации предназначением такой платформы должно быть получение дохода, превышающего сотни миллионов долларов. Если же по истечении пяти лет окажется, что венчурная структура вырастила лишь несколько достаточно скромных, хотя и прибыльных предприятий, значит, она не выполнила своего предназначения.

Обычно одно-два успешно работающих венчурных бизнес подразделения большой компании активно используют метод «перетасовки» бизнес-портфеля, чтобы определить, насколько его компоненты соответствуют общекорпоративной стратегии. По мере раскрытия потенциала различных направлений некоторые из созданных предприятий продаются, а вместо них приобретаются другие, ускоряющие развитие самых перспективных плацдармов.

Новый ВЕНЧУРНЫЙ БИЗНЕС как развитие основного бизнеса

Риск в деятельности венчурного бизнес подразделения с такой специализацией связан с чрезмерной концентрацией на бизнес идеях, рождающихся в главной сфере бизнеса, ведь эти подразделения как раз и организуются для усиления позиций корпорации в важнейших для нее областях. Венчурное бизнес подразделение банка J.P. Morgan Chase избежало такой опасности, включив в программу поиска бизнес идей анализ мнений клиентов и отраслевых экспертов.

Поскольку именно с ключевыми подразделениями связано развитие венчурных предприятий и коммерциализация нововведений, их руководители обязаны с самого начала работать плечом к плечу с менеджерами венчурных бизнес подразделений. Подобное сотрудничество должно означать не просто предоставление последним доступа к мощностям и возможностям первых. Венчурные предприятия следует формировать так, чтобы со временем их легко было встроить в основной бизнес. Налаживание или разрыв этих взаимосвязей целиком и полностью зависит от конкретных людей. Например, одному из исследованных специалистами венчурных бизнес подразделений удалось привлечь извне талантливых специалистов, которые принесли в компанию новые знания и навыки. Однако они не смогли создать себе должную репутацию и эффективно воспользоваться потенциалом ведущих подразделений, поэтому образованные ими предприятия попали в затруднительное положение. В корпорации Mellon Financial, напротив, организация процессов выработки, отбора и развития бизнес идей нацелена на стимулирование совместной работы менеджеров венчурных и основных структур, причем венчурное бизнес подразделение не приступает к реализации проекта без одобрения соответствующего департамента материнской фирмы.

ВЕНЧУРНЫЙ БИЗНЕС на базе интеллектуальных достижений

Руководители венчурной структуры, которая не может развивать бизнес только на основе технологий и возможностей материнской компании, обычно привлекают экспертов из других отраслей для оценки инвестиционных возможностей. Например, создав заменитель жира под названием Olestra, компания Procter & Gamble прибегла к услугам целой группы специалистов для анализа способов использования и рынков сбыта данного товара. Коммерческий потенциал его применения в производстве косметики, мазей и в области переработки промышленных отходов был определен ими как весьма высокий.

Стремясь к быстрому получению прибыли, наиболее успешно действующие венчурные бизнес подразделения этого типа стараются найти внешних партнеров для развития бизнес идей и придания им необходимого размаха. Корпорация может, допустим, использовать метод аутсорсинга, т.е. передать сторонней частной фирме практически все функции, связанные с развитием нового бизнеса - от привлечения управленческой команды или управляющей компании до установления связей с участниками рынка. Таким образом, она будет пожинать плоды деятельности венчурного предприятия, предоставив в его распоряжение лишь свою интеллектуальную собственность и переложив решение всех остальных проблем на специализированную компанию.

Такие венчурные бизнес подразделения не нуждаются в тесном сотрудничестве с ключевыми подразделениями - напротив, они должны быть максимально свободны в определении судьбы тех или иных технологий. В одном из исследованных консультантами случаев венчурная структура не смогла добиться самостоятельности в этих вопросах. Ее развитие замедлилось из-за того, что производственные менеджеры посчитали внешнее использование одной из технологий потенциальной угрозой основному бизнесу корпорации. Чтобы избежать подобных проблем, компания Ford Motor наделила свою группу по управлению интеллектуальными активами правом контроля над всеми корпоративными технологиями, применение которых возможно и в других отраслях, т.е. не в автомобилестроении.

Иногда венчурным бизнес подразделениям данного типа даже предоставляется юридическая независимость, чтобы они могли сформировать иные, нежели у материнской фирмы, структуру капитала и стимулы для мотивации менеджеров, а также обеспечить более серьезное вовлечение внешних партнеров в свою деятельность. К примеру, eMac Digital - совместное предприятие McDonalds и инвестиционной компании Accel-KKR, которое создано ими для развития некоторых инвестиционных возможностей в области электронного бизнеса, является, по сути, венчурным бизнес подразделением, организованным как отдельная фирма со своими собственными командой менеджеров, правлением и особой структурой капитала.

Итоги создания ВЕНЧУРНЫХ БИЗНЕС подразделений

Корпорация, создающая новую венчурную структуру только для того, чтобы получить сиюминутную выгоду на рынках капитала, не добьется успеха. Неудача постигнет и ту компанию, в каждом из подразделений которой не укоренятся достижения венчурной структуры. Если же фирма способна организовать венчурное бизнес подразделение, деятельность которого станет неотъемлемой частью реализации общей программы роста наряду с разработкой продукции, развитием бизнес-процессов, слияний и поглощений, лицензирования - она получит дополнительный инструмент своего развития.

Некоторые корпорации, в состав которых входят венчурные бизнес подразделения, владеют также специализированными бизнес-единицами. Последние осуществляют, подобно фирмам частного долевого капитала, инвестиции в независимые венчурные предприятия, впервые выходящие на рынок.

Оценивая деятельность своего венчурного бизнес подразделения, корпорация Lucent Technologies применяет показатель внутренней нормы рентабельности, который является общепринятым индикатором эффективности для фирм частного долевого капитала.

Венчурное предприятие eMac Digital будет использовать основной потенциал McDonalds - активы и взаимосвязи с контрагентами, для создания новых инвестиционных возможностей для ведения электронного бизнеса в сфере быстрого питания. Его программа действий включает в себя образование онлайновых бирж для организации взаимодействия между операторами кафе, поставщиками и дистрибьюторами, а также использование разработанных в материнской компании прикладных программ и услуг для повышения эффективности ресторанного бизнеса.